Motionsidræt

Hvorfor bevæge sig?

DSB tilbyder sine medarbejdere at træne gratis hos kommercielle fitness udbydere. Det er da at udøve en slags social ansvarlighed, at man i bytte for medarbejderens ve og vel, tilbyder, at man kan få renset sit system igennem for de urenheder, som dagens dont har bragt med sig.

Og jeg kan sagtens forestille mig, at flere vælger at følge DSB's eksempel. Hvis andre ikke allerede har gjort det: Hvis du ikke træner, så skal du selvfølgelig ikke have det, der svarer til medlemskabets værdi i løn. Den del af problemstillingen må fagforeningerne tage sig af. Noget ganske andet er spørgsmålet om den forståelse, der ligger bag hele dillen. Hvad får et menneske til at røre sig, om det er på et kommercielt løbebånd eller i det fri? Hvad får et menneske til at bevæge sig sammen med andre? Og hvad får overhovedet et menneske til at se det gode ved at få motioneret? Den amerikanske antropolog Mary Douglas har i sit arbejde med at forstå sammenhængene mellem kultur og vores måder at tænke og forstå hinanden på. Mary Douglas har lavet studier af, hvordan der faktisk er stor forskel på, hvad vi som mennesker finder (u)behageligt og (u)spiseligt. På kropsområdet kan man bruge Douglas til at pege på nogle helt grundlæggende forskelle i, hvordan vi (ikke) er motiverede for at deltage i kropslig træning og jobfitness. Og dette har i bund og grund ikke noget med mangel på (selv)disciplin at gøre, eller uvilje til at bidrage til en særlig (virksomheds)kultur på området. Pointen er snarere, at hvis - og det skal understreges, kun hvis - fænomenet jobfitness skulle blive anledning til særlige konflikter, så er det faktisk virksomhedens kultur der er synderen. Mary Douglas skelner mellem fire typer af kultur: Den individualistiske, den isolationistiske, den hierarkiske og den enklavistiske. Lange og fornemme betegnelser, der såmænd blot dækker over, hvordan vi som kulturelle individer har det med graden af kompleksiteten og regler i en organisation på den ene side, og på den anden graden af social forpligtigelse. Individualisterne har det skidt med sociale forpligtigelser og for mange regler. Derfor vil en individualistisk kultur med jobfitness nok kunne opnå at få skabt en konkurrence mellem medarbejderne, men ikke øge den sociale forpligtigelse der så at sige binder teamet (og virksomheden) sammen. Omvendt vil en individualistisk kultur tilbyde en mulighed for forandring, men ud fra en indsats-resultatet-gevinst model. Hierarkisten har det skidt med ikke at kunne "kende sin plads" i det sociale system, forstået sådan at orden og struktur giver tryghed. Og hvis der i øvrigt er for mange usikkerheds momenter i, hvad man må og ikke må, så er der risiko for, at der kan slå sprækker i det sociale kit, der holder strukturen sammen. En hierarkisk kultur med jobfitness vil ganske sikkert tage imod tilbuddet, hvis der ikke er forbundet nogen trussel om at blive presset ud af sin plads. Isolationisterne har det skidt med sociale forpligtigelser og fællesskaber, men har brug for et finmasket net af viden og regler for at kunne acceptere sin plads. Mary Douglas nævner, at isolationister ikke søger forandringer, men at komme overens med deres skæbne, dvs. den store mening med at vi er her! I en isolationistisk kultur vil tilbud om jobfitness skulle have en klar og gennemskuelig strategi for at blive acceptere som noget, der ikke er forandring. Dvs. hvis lederen ikke selv er med på jobfitness bølgen, så er der jo ikke mening med det. Enklavisterne er et lukket selskab, der har egne regler og egen myndighed. Enklavisterne bliver af Mary Douglas betegnet som stærke fagfællesskaber, eller loger, hvor der hverken er nogen over eller under logens medlemmer. For enklavisterne er det vigtigste, at der ikke er noget der udfordrer deres forståelse af, at de er lige gode og samtidig lidt bedre end alle andre. En enklavistisk kultur med jobfitness vil sikkert betyde - lidt lige som så mange andre af de traditionelt "hvide" sportsgrene (fx. tennis, cricket, polo, badminton) - at medarbejderne vil finde sammen og finde det naturligt at røre sig. Men det skal netop være sammen, og hvis de gør det i forvejen, så må jobfitness tilbuddet vige, for ellers vil der jo komme en forskel som bryder den indre lighed i gruppen. Så vidt et bud på, hvordan man kan se kultur som noget, der meget basalt set har noget med motivation at gøre, og ikke personlige luner, modvilje eller uvidenhed. Det indebærer, at hvis der med tilbuddet om jobfitness er et moment af kontrol, vil man få problemer med individualisterne og enklavisterne, altså de typer der har det bedst med få regler. Omvendt kan jobfitness give problemer i en hierarkisk kultur, hvis budskabet er, at egen deltagelse åbner op for at forstyrre den orden og grad af social forpligtigelse, som regulerer samværet og samarbejdet i kulturen. Hvad er så budskabet? Store og hierarkiske og ikke forandringsorienterede kulturer vil stå med nogle særlige udfordringer, når det kommer til at indføre jobfitness. I den individualistiske kultur vil jobfitness ikke kunne bidrage til at understøtte en meningsfuldhed der blandt andet går på at forstå samarbejdets betydning. I den enklavistiske kultur er der god grobund for at kunne høste nogle positive resultater. Men samtidig vil der opstå et nyt problem: Hvis alle deltager i jobfitness, hvordan er vi så en særlig gruppe, der bruger bevægelsen til at understøtte virksomhedens personaleindsats? Måske man skulle overveje at tilbyde andre medlemskaber, i foreninger der har det sociale som omdrejningspunkt? Måske skulle virksomheder som DSB tilbyde at bidrage til medarbejdernes medlemskaber i boldklubber, kampsportsklubber eller vandsportsklubber. Tror virksomheder virkelig på den kropslige træningsbetydning for medarbejdernes velvære og præstationsevne, så hvorfor ikke spille med den kulturelle motivation, i stedet for at strømline den. Tem Frank Andersen er studieadjunkt, ph.d., medie- og kommunikationsforsker, tilknyttet Institut for Kommunikation på Aalborg Universitet.