Skandinavisk ledelsestradition skal styrkes

Det siges, at man ofte ikke ved, hvor godt man har det, før man ikke har det længere. Det kunne også passe på den særlige skandinaviske ledelsesstil, der er under pres fra en række amerikanske og japanske ledelsesmetoder, som ofte falder helt i

- I USA følger man en håndbog slavisk, for det er man vant til. I Japan gør man, hvad der bliver sagt, fordi hele samfundet er bygget op omkring autoriteterne, men herhjemme stiller man jo spørgsmål. Det lærer vi jo allerede i folkeskolen, siger Gerhardt F. Petersen, som har meget vanskeligt ved at forstå, at danske virksomhedsledere ikke er mere opmærksomme på dette.Foto: Urs Kuester/Polfoto

- I USA følger man en håndbog slavisk, for det er man vant til. I Japan gør man, hvad der bliver sagt, fordi hele samfundet er bygget op omkring autoriteterne, men herhjemme stiller man jo spørgsmål. Det lærer vi jo allerede i folkeskolen, siger Gerhardt F. Petersen, som har meget vanskeligt ved at forstå, at danske virksomhedsledere ikke er mere opmærksomme på dette.Foto: Urs Kuester/Polfoto

Amerikanske og japanske ledelsesmetoder skyller ind over Danmark i disse år. Men i bedste fald er de ikke så gode, som dem vi har i forvejen, og i værste fald er de skadelige i nogle sammenhænge. Det mener i hvert fald tidligere topleder og psykolog Gerhardt F. Petersen, som har startet et konsulentfirma med fokus på at fastholde og udvikle skandinaviske ledelse. - I Danmark er vi ikke særlig gode til at besinde os på vore styrker. Vi er faldet i en grøft, hvor vi tror, at udenlandske værktøjer løser alle problemer. Vi glemmer, at vi i Skandinavien har en kultur og tradition som giver unikke resultater, siger Gerhardt F. Petersen, som undrer sig, at vi som et af de rigeste lande i verden ikke er mere bevidste om vore kvaliteter. - Vi har vist, at vi kan klare konkurrencen. Alligevel bruger vi enorme summer, tid og ressourcer på at købe værktøjer i udlandet. Vi burde i stedet eksportere den viden og tradition vi har, mener han med henvisning til, at en række undersøgelser viser, at danske virksomheder klarer sig særdeles udmærket i den globaliserede verden, og at de faktisk er nogle af de bedste til innovation og forandring, som af mange anses for at være nogle af de helt afgørende kvalifikationer i den fremtidige konkurrence. Han støttes af flere skandinaviske eksperter, blandt andre norske Bjørn Helge Gundersen, der er ledelseskonsulent og adm. direktør for stiftelsen Administrativt Forskningsfond, som er tæt knyttet til Norges Handelshøyskole i Bergen. - Det er en uheldig udvikling, for kulturelle rødder i skandinaviske organisationer passer dårligt til amerikansk ledelsesfilosofi. Men der er i Skandinavien en tendens til næsten næsegrus beundring af enkle løsninger og ledelsessubstitutter i form af målstyrings- og incentivmodeller. Efter min mening er det mangel på kulturel indsigt hos topledelserne, når de fortsætter med at tro, at man blot kan importere den amerikanske måde at lede på til Skandinavien, har Bjørn Helge Gundersen tidligere udtalt til Lederne.dk. Han advarer også imod en naiv tro på, at amerikansk inspireret best practice-tænkning og amerikansk ledelses- og managementteknologi, i form af eksempelvis individuelle bonussystemer, præstationsevaluering og tvungen rangering af ledernes præstationer, uden videre kan praktiseres i den kultur, skandinaviske virksomheder opererer i. Direkte skadelige Det er Gerhardt F. Petersen meget enig i, og det er ikke kun amerikanske ledelsesmetoder, som er vanskelige at overføre med et godt resultat. - I en virksomhed, hvor jeg arbejdede, havde vi et japansk koncept, som skulle indføres med hjælp af japanske konsulenter. Men da de havde været der en uge eller to, måtte vi andre rydde op og berolige folk. De betragtede de ansatte som børn, og mange følte sig nedværdiget og ikke respekteret. Det viser, at man kan ikke bare transportere en teknik fra en kultur til en anden, men det har mange ledere i Danmark desværre opfattelsen af, siger Gerhardt F. Petersen, der tidligere har haft flere højtplacerede stillinger i Danfoss og Sauer-Danfoss. Han mener ligefrem, at de meget måle- og vejebaserede udenlandske systemer i nogle tilfælde kan være direkte skadelige for danske virksomheder. - Jeg kunne sagtens se, at det ville have den effekt, for mange af de udenlandske systemer kan let blive et disciplineringsværktøj, og hvis man samtidig gerne vil have selvstændige og selvtænkende ansatte, kan det blive et dilemma i kreative virksomheder. Og det er de fleste danske virksomheder jo i dag, siger Gerhardt F. Petersen. Han mener, at mange virksomheder i virkeligheden køber aflad ved at indføre de udenlandske værktøjer, som ofte i bund og grund bare er gammel vin på nye flasker. - Det handler oftest om at minimere spild. Men LEAN, TPM, TQM, og hvad de ellers hedder, har jo ikke for alvor kunnet gennemsyre produktionsfilosofien i Danmark. Årsagen er selvfølgelig, at medarbejderne herhjemme er en afgørende faktor. Der er intet i vejen med at ville minimere spild, men det kunne gøres langt bedre ved medarbejderinvolvering. Og det siger håndbøgerne ikke noget om. I USA følger man en håndbog slavisk, for det er man vant til. I Japan gør man, hvad der bliver sagt, fordi hele samfundet er bygget op omkring autoriteterne, men herhjemme stiller man jo spørgsmål. Det lærer vi jo allerede i folkeskolen, siger Gerhardt F. Petersen, som har meget vanskeligt ved at forstå, at danske virksomhedsledere ikke er mere opmærksomme på dette. Mangler selvtillid - Som leder af HR i en større virksomhed i Danmark samt HR-direktør for Europa lærer man at forstå betydningen af balancen mellem central effektivitet og lokal diversitet. Man lærer også at se den kompleksitet, som er inden for forretningsverdenen og imellem de europæiske lande. Det bliver iøjnefaldende at konstatere det fortrin, vi har i Norden til at kapere kompleksiteten. Vores værdi- og procesledelse er modsvaret til kontrol og håndbøger. Vi har potentialet til at manøvre os igennem forandringer, kriser, udviklinger og logistikken gennem personlige holdninger og fælles retning, mener Gerhardt F. Petersen. Men hvis disse kvaliteter er så åbenlyse, hvad mener han så er årsagen til, at danske virksomheder ikke værdsætter dem? - Jeg tror, der er flere grunde. Det vigtigste er, at vi ikke har et begrebsapparatet til modvægt mod de meget letforståelige udenlandske systemer. Når vi taler skandinavisk ledelse, handler det om menneskelige processer, komplicerede relationer, og det er ikke så let at sætte på værkstøjsbegreber som LEAN og TPM. - Og det er måske også forskellen på de fleste udenlandske værktøjer og så den skandinaviske ledelsestradition - ved sammenligning er næsten alle de udenlandske systemer enkle, måske ligefrem simple. Men det gør, at de er lettere at sælge. Og da vi ikke selv har forsøgt at besinde os på vores styrker, har vi ikke en meget fast modvægt mod de mange ¿simple¿ løsninger, vurderer Gerhardt F. Petersen. Han mener, at danskerne har det med at ligge under for udenlandske succeser og overse vores egne. Vi mangler selvtillid. Som eksempel kan nævnes en OECD-undersøgelse fra 2007, som klart fastslog, at danske hospitaler er topeffektive. Den økonomiske styring er faktisk så god, er udgifterne er så lave, at flere lande i den vestlige verden kunne spare enorme beløb, hvis deres sygehuse blev drevet lige så effektivt som de danske. - Vi hører altid, at USA har den største produktivitetsforbedring. Men vi har faktisk også gode resultater. Det burde vi være stolte af. Det handler jo også om, hvor kommer amerikanerne fra, og hvor vi kommer fra. Det er svært at have de største produktivitetsforbedringer, når man i forvejen ligger i toppen, siger Gerhardt F. Petersen. Eget sprog Det er dog ikke sådan, at han slet ikke mener, at vi kan blive bedre herhjemme eller lære noget af udlandet. - Nej, vi kunne både blive mere disciplinerede og målrettede. Vi er kreative og innovative, men vi taber pusten alt for hurtigt. Så vi kan sagtens lære noget. - I Danmark har vi altid skullet finde inspiration uden for landets grænser, men det skal bearbejdes og indføres på en måde, så det passer med den danske måde at drive virksomhed, siger han. En anden årsag til, at den skandinaviske ledelse kan have svært ved at fremstå som det bedre alternativ, handler om noget så konkret som sproget. - Når jeg har skullet skrive om det her, så har det været et hestearbejde at få de engelske ord ud og være loyal over for det skandinaviske. Hvad hedder implementering for eksempel på dansk? Vi har simpelthen ikke fået bygget vores eget ordforråd op, siger han og fortsætter: - Når vi går ud og er en del af den globale verden, skal vi kende vores eget ståsted. Så ikke vi tror, at vi bare kan købe og kopiere det, de laver i udlandet. Vi skal simpelthen blive meget mere sikre i vores egen filosofi. Det er det arbejde, som jeg gerne vil have sat i gang.