Vækstfremmeren

Målet er den hele virksomhed med stabile og tilfredse medarbejdere, stor indtjening og mange kunder. Midlet er den gode ledelse og den rette strategi, fortæller Per Søndergaard, hvis egen karriere er forløbet som den amerikanske drøm i nord

AALBORG:- At fastlægge en virksomheds strategi og dermed lægge de overordnede retningslinier er utroligt spændende og meget udfordrende. Det fastslår Per Søndergaard Pedersen, 48. I de seneste 13 år er han blevet kendt i den nordjyske offentlighed som manden, der som direktør har stået i spidsen for den daglige ledelse på TK Development, men for et halvt år siden sagde han sin stilling op i TK Development for i stedet at blive professionelt bestyrelsesmedlem. Med plads i 17 bestyrelser har Per Søndergaard allerede nu slået sit navn fast som et af de tunge i toppen af dansk erhvervsliv. For Per Søndergaard kan vejen til toppen minde om den amerikanske drøm i nordjysk udgave. Han er ikke født med en guldske i munden - hans far var bager i Aalborg, og Per Søndergaard startede sin erhvervskarriere i drengeårene med at være avisbud for Aalborg Stiftstidende, inden han i 1972 startede som elev i Sparekassen Nordjylland - det nuværende Spar Nord Bank. - Jeg fik en god grunduddannelse i Spar Nord og en solid pengeinstitutbaggrund, som jeg har haft megen gavn af senere. I 1983 blev jeg leder af Spar Nords første erhvervsafdeling, der blev etableret, efter at det var blevet lovligt for sparekasser at betjene erhvervslivet. Før da var det kun banker, som havde erhvervsafdelinger, husker Per Søndergaard. Tre år senere blev Per Søndergaard afdelingsdirektør for Spar Nord-filialerne i Aalborg Sydvest, der bl.a. omfatter Hasseris. Vejen frem til en strålende pengeinstitutkarriere syntes klar. Uventet jobsamtale Men så en dag i 1989 blev han kaldt til møde hos byggematadoren Thorkild Kristensen. - Jeg havde på det tidspunkt kun mødt Thorkild Kristensen to gange, så da jeg ankom til mødet, var det med en klar forventning om, at det drejede sig om en lånesag. Men det udviklede sig til en jobsamtale. Thorkild Kristensen ville have, at jeg skulle være direktør for TK Development, fortæller Per Søndergaard. Da han i efteråret 1989 satte sig i stolen som adm. direktør på TK Development, var der otte medarbejdere, en omsætning på 100 millioner kroner og en egenkapital på 20 millioner kroner. Da Per Søndergaard forlod direktørstolen i 2002, kunne han se tilbage på 13 år med en imponerende vækst. Nu var der 200 medarbejdere, en omsætning på fire milliarder kroner, og medregnet den ansvarlige lånekapital udgjorde egenkapitalen hele 2,5 milliarder kroner. - Det var en god tid, men det var også en travl periode, hvor jeg var meget på hele tiden. Man skal hele tiden være til rådighed, og selv om jeg har det som en cirkushest i manegen, når der laves forretninger - ja, faktisk elsker jeg at lave forretninger, så var det anstrengende for familielivet, fastslår Per Søndergaard, der siden 1986 var været gift med hustruen Helle og har tre sønner på 28, 13 og 8 år. Da han efterhånden fandt, at de strategiske overvejelser bag en virksomheds drift var mere tillokkende end den daglige ledelse, var ideen født om, at han ad åre ville trække sig tilbage fra direktørjobbet for i stedet at blive professionel bestyrelsesmedlem. Medvirkende til at træffe beslutningen var en aften, hvor familien så et indslag i tv-avisen om en direktør, der havde trukket sig tilbage af hensyn til familien. Tv-journalisten spurgte direktøren om, hvor gamle børnene var, hvorpå svaret var 23 og 25 år. - Da lød min kones kommentar "Er det ikke lidt sent". Den forstod jeg godt, siger Per Søndergaard. I efteråret 2001 indledte Per Søndergaard sin tilbagetrækning fra TK Development, idet han af hensyn til kontuiteteten fortsatte med at arbejde som direktør i et halvt år sammen med sin efterfølger Frede Clausen, der i dag er den daglige leder af TK Development. - Jeg sad i et par bestyrelser, allerede mens jeg var direktør. Så længe man er ansat som direktør, bør man ikke have flere bestyrelsesposter end en eller to, så ens fokus ikke fjernes fra den virksomhed, hvor du er lønnet for at være daglig leder. - Da jeg offentliggjorde, at jeg sagde mit arbejde som direktør op, og var interesseret i at arbejde som professionelt bestyrelsesmedlem, var jeg så heldig, at jeg straks fik adskillige henvendelser. Faktisk har jeg måttet sige nej tak til flere opfordringer om at indtræde i bestyrelser, da jeg synes, at jeg har fuldt program, siger Per Søndergaard. Bred viden Når man sammensætter en bestyrelse, er det vigtigt, at medlemmerne har hver sin ekspertise, som er nyttig for den pågældende virksomhed. Dermed vil bestyrelsen sammenlagt rumme den bredest mulige viden. - Det kan eksempelvis være nyttigt med en jurist, som ved noget om aftaleforhold. Derudover er det vigtigt at have medlemmer, som ved noget om finansiering, organisering, har international erfaring og ved noget om moderne købmandsskab med køb og salg samt kendskab til branchen, fortæller Per Søndergaard, der er overbevidst om, at han bl.a. er valgt ind, da han har to kvalifikationer, der efterspørges i mange bestyrelser. - Dels har jeg fra mine 17 år i Spar Nord en solid viden om finansiering, og dels har jeg fra TK Development erfaring i at lede en international børsnoteret virksomhed i vækst, siger Per Søndergaard. At være medlem af en bestyrelse er meget mere end at deltage i fem-seks årlige møder. Der skal også bruges megen tid på forberedelse. - Sammenlagt har jeg som professionelt bestyrelsesmedlem en fuld arbejdsuge eller måske endda mere målt i arbejdstimer. Men en stor del af arbejdet kan jeg udføre hjemme, så selv om jeg stadig arbejder meget, kan jeg i høj grad disponere over min tid, og det kan bedre kombineres med familielivet, end dengang jeg var direktør, siger Per Søndergaard. Honoraret som bestyrelsesmedlem er stærkt vekslende fra selskab til selskab, fortæller Per Søndergaard. Men for de store virksomheder, eksempelvis børsnoterede aktieselskaber, vil et typisk honorar til et bestyrelsesmedlem være i niveauet omkring 150.000 kroner årligt. Næstformanden får så 1,5 gange mere og formanden 2,5 gange mere, da de har mange flere møder og ofte skal træffe beslutninger sammen med direktøren i de sager, der ikke kan udsættes til det næste bestyrelsesmøde. I de mindre virksomheder og selskaber er honoraret mindre. - Hvis man skal omsætte bestyrelseshonoraret til en timebetaling, svarer det nogenlunde til, hvad advokater og andre konsulenter kræver, tilføjer Per Søndergaard. Målet for bestyrelsens arbejde er naturligvis succes i form af vækst og en tilfredsstillende indtjening. Men for at kunne blive ved at måle et godt resultat på bundlinien, kræves det, at virksomheden er helstøbt. Udover en god indtjening skal der også være en solid kundekreds, så man kan sælge sine produkter og en tilfreds medarbejderskare, da medarbejderne er virksomhedens vigtigste ressource. - Når man i bestyrelsen har fastlagt de overordnede retningslinier, er det den daglige ledelse, som skal føre arbejdet ud i livet. Her er det afgørende, at der er et godt samarbejde mellem bestyrelsen og den daglige ledelse i form af direktionen. Hvis bestyrelsen vil køre til højre, mens den daglige ledelse vil til venstre, er det klart, at de ikke skal køre i den samme bil - så er det bedre, at de skilles, siger Per Søndergaard. Optimist Trods den internationale lavkonjunktur ser Per Søndergaard optimistisk på muligheden for, at de danske erhvervsvirksomheder stadig kan tjene penge. - Det handler meget om, at man skal kunne turde. Man kommer aldrig foran, hvis man kun vil gå i andres forspor. Det betyder ikke, at man skal være vidtløftig, men man skal turde tage en kontrolleret risiko, siger Per Søndergaard. Og nej - det er langtfra altid, man som virksomhed skal græde over dårlige konjunkturer. - Da vi startede TK Developments vækst i begyndelsen af 1990'erne, var konjunkturerne betydeligt dårligere end i dag, og mulighederne for et udviklingsselskab som TK Development var derfor også ringere. Allligevel lykkedes det for os at få TK Development til at give en fornuftig indtjening, for så længe vi gjorde det bedre end konkurrenterne, gik det fint - og i øvrigt fik vi jo netop på grund af de dårlige konjunkturer færre konkurrenter, påpeger Per Søndergaard med et smil. Der er derfor ingen grund til at blive pessimistisk på erhvervslivets vegne, selv om muligheden for at få vækst og stor indtjening lige nu ikke er så gunstige, som de har været. - Der er meget få virksomheder, som kører med underskud. De fleste danske virksomheder har stadig en pæn indtjening. Der er ganske vist hos mange virksomheder ikke mere tale om vækst og stigende indtjening, men at man kan fastholde et overskud på bundlinien i en tid med konkjunkturtilbageslag er vel i grunden ikke så galt, påpeger Per Søndergaard. Glad for sport Fritiden tilbringer Per Søndergaard gerne med sport. I sine yngre år var Per Søndergaard aktiv forboldspiller. I de senere år har det ikke været tid til at han selv at trille bolden, men Per Søndergaard er fast tilskuer til AaB's kampe på Aalborg Stadion. - Derfor er jeg meget glad for, at jeg er kommet i AaB's bestyrelse, siger Per Søndergaard med et smil. To gange om året tager han på skiferie med familien for at løbe på ski med sønnerne, og han er også begyndt at spille golf. Det er sjældent, at han har tid til at læse bøger. Når det sker, er spændingsromaner og biografier den foretrukne læsning.